六甲バター社長塚本哲夫氏―給食が伝える食文化

　▽…「学校給食で日本の食文化を子供たちに伝えていきたい」と話すのは六甲バターの塚本哲夫社長。５月から学校給食用食品メーカー協会の会長も務める。今後、地元の老人などにも手伝ってもらい、和洋の食事の調理法や食の歴史を伝えていきたいとしている。
　▽…同社は昭和２０年代から、マーガリンやスライスチーズ、ベビーチーズなどの商品を全国の小中学校に卸す。「当社は学校給食によって成長させてもらった」と給食に対する思いは強い。食育に貢献することで恩返しをしたいという。

アシックス執行役員渡辺博司さん――極細繊維で選手を支援

　▽…「体に吸い付くような極細繊維を採用した」。こう語るのは世界陸上選手権の公式ウエアを１１日に発表したアシックスの渡辺博司執行役員。同大会に向けて素材メーカーと開発した繊維をランニングシャツに使い、前後への揺れを従来に比べて「平均約７％低減した」という。選手からは「フィット感があって服のズレが気にならない」との声もあった。
　▽…今回の世界陸上は韓国・大邱で８月末から始まる。日本代表のメダル獲得に期待が高まるなか、選手がウエアの揺れや重さなどを気にせず、「競技だけに集中できるようにすることが我が社の果たす役割」と力強く話していた。

サトウ食品、包装米飯、夏に期待、社長に聞く――被災地支援、今後も

　東日本大震災で非常食として注目を集めた包装米飯。被災地に送るなどして支援したサトウ食品工業は業界トップメーカーだ。震災直後は増産対応に追われたが、夏場の需要はどう読むか。佐藤元社長に聞いた。
　――足元の需要は。
　「震災直後は増産体制をとったが、足元は落ち着いている。６月は前年同期並みだ」
　「３～４月には保存が利く包装米飯を消費者が非常食として買い込んだ。小売業者からも発注が増えた。需要は根強いが、大型連休以降に反動が出た」
　――今後の需要をどう見る。
　「基本的には明るい。１９９５年の阪神大震災の時も直後から１度需要が落ち、それから徐々に回復した。普段、包装米飯を食べない人たちも味の良さや便利さといったことに気がついた結果だと考えている」
　「当社の商品は競合と比べて安くはないが、味へのこだわりは強い。もともと包装米飯は子どもが夏休みに入り、共働きの家庭で消費量が増える夏場が需要期だ。おいしさを前面に出して売り上げにつなげたい」
　――被災地支援をどう続けるか。
　「現在、『サトウのごはん　銀シャリ３食パック』に被災地のコメを原料に使ったことがわかるよう、シールを張って販売している。今後もそういった商品を増やして応援していきたい」

日本マイクロソフト社長に聞く――医療や防災、情報技術で支援、奈良県と協定

　米マイクロソフトの日本法人、日本マイクロソフト（東京・港）が地方自治体との連携を強化している。今年度は岡山、山梨両県に続き奈良県と情報通信技術（ＩＣＴ）を通じて地域活性化に取り組む協定を結んだ。関西の府県は初めてだ。少子高齢社会の様々な課題や、大規模災害時の対応などにＩＣＴはどんな可能性を持つのか。樋口泰行社長に聞いた。
　――自治体との連携を拡充しているのは。
　「ビジネスと切り離した企業市民活動の一環。既に佐賀、高知、千葉など６県と実施した。年３自治体をメドに我々の技術を提供する。自治体の現場、教育の現場ではＩＣＴの活用が遅れている。改善したい」
　――奈良ではどんな分野に力を入れるのか。
　「非営利組織（ＮＰＯ）の人材育成など５分野を考えている。奈良県はＩＣＴの活用水準が全国でも低く底上げをしたい」
　「他県にない取り組みとして、地域の医療連携への（インターネットを経由してソフトなどを提供する）クラウドコンピューティングの活用を考えている。例えば、１人の患者をどうみるか。奈良県とは勉強会を立ち上げて病院間や病院・診療所間の診療情報乗り入れや、急患の割り振りの仕組みを研究したい」
　――東日本大震災を機に、有事にどう情報発信を継続するか、自治体の関心が高まっている。
　「震災直後、固定電話、携帯電話の脆弱性が露呈したのに対し、インターネットは堅牢（けんろう）だった。今後に備え、自治体は有事にも情報発信を継続できる堅牢な基盤をつくっていくことが重要だ」
　「今回の震災では様々なデータの消失やホストコンピューターが機能しなくなる問題も相次いだ。クラウドの活用と、データの二重化によって災害の影響をどう防ぐか課題になる」
　――震災を受け、データセンターの機能分散など自社としての対応は。
　「企業向け大型データセンターはアジアはシンガポール、香港にある。能力が満杯になった場合、日本にということも考えられる」

戸田建設社長井上舜三氏―ブラジル現法、地元から受注重視

　▽…「目標の達成にメドが立ちつつある」。戸田建設の井上舜三社長は中期経営計画で掲げた海外受注高２００億円の実現に自信を見せる。このほど６社目となる現地法人をフィリピンに設立することを決定。海外では過去に赤字を出した経験もあるが「慎重になりすぎてはいけない」と再びアクセルを踏み込む。
　▽…成長のカギを握るのがブラジル。現法設立から４０年近く経過、今では日本から進出する製造業の多くが顧客となっている。ただ日系企業への過度の依存は「業績が乱高下する可能性がある」と危惧する。Ｍ＆Ａ（合併・買収）などで現地企業との関係を深め「地元企業の受注を取りたい」と意気込んでいた。

成城石井の原社長に聞く、中部・関西も出店拡大、三菱商事系傘下入り。

高級スーパーの成城石井（横浜市）は５月３１日付で、三菱商事系の投資ファンドである丸の内キャピタル（東京・千代田）の１００％出資会社へ全事業を譲渡し、新たなスタートを切った。三菱商事のノウハウをどう活用し、事業を拡大していくのか。原昭彦社長に、今後の事業戦略について聞いた。 　――新会社として新たなスタートを切った。 　「年１０店舗前後という出店戦略に変更はない。関東を中心に中部や関西へも出店を進めて、日本中に成城石井のファンを増やしていきたい」 　「関西では弁当やサンドイッチなどを現地調達している。出来たての商品を提供するため、また店舗数を増やすことも考慮して、将来的に関西でも総菜工場などの建設を検討しないといけない」 　――丸の内キャピタルに出資する三菱商事のネットワークをどう生かすのか。 　「具体的にはこれから策定する中期経営計画に盛り込むが、出店ではこれまでも三菱商事系の新丸の内ビルディング（東京・千代田）や横浜ランドマークタワー（横浜市）などへ出店してきた。そういった新規出店の物件開発や、卸事業における物流網の効率化などの効果が期待できる。商品の配送でも現在の物流網を整理して、三菱商事のネットワークを利用するなどしてコスト削減効果が期待できる」 　――東日本大震災が業績に与える影響は。 　「東北からは野菜や畜産物を仕入れており、これからの季節は桃やメロンの出荷も始まる。原発の風評被害も含めて生鮮３品が非常に不安定に推移しており、先が見えない状況が続いている」 　――震災を受けて商品の調達方法に変化は。 　「関西から牛乳、名古屋から納豆を仕入れるなど、これまでも仕入れ先を分散してリスクヘッジをしてきた。震災を受けて、牛乳や卵などの仕入れ先も分散する必要があると考えている」 　――事業拡大に向けて、今期重点的に取り組みたいことは。 　「食品スーパーと卸両事業とも扱う商品のカテゴリーを広げて商品力を高める必要がある。今年からアメリカとオーストラリアの食品見本市に参加して商品の輸入を始める。ナッツやドライフルーツなどを原料で大量に仕入れて、日本で仕分けて販売する。卸事業を食品スーパーに次ぐ事業に育てたい」 　――社員教育も強化している。 　「入社１～３年目ぐらいの若手を中心に少人数の研修を月２～４回ほど実施している。商品の知識があっても陳列がきちんとできるわけではない。複数店舗の売り場づくりを支援するスーパーバイザーが７～８人の若手社員に、季節に合わせた売り場作りを教えている。若手が疑問に思ったことを聞きやすい環境をつくっていきたい」 　新会社でも引き続き社長を務める原昭彦氏は、大久保恒夫前社長時代から、現場のトップとして経営改革を進めてきた。 　「『こだわり豊かな社会を創造する』という企業理念の下、新会社でも大きく経営方針を変えることはない」と原社長が強調するのは、一般的な食品スーパーの２倍前後と言われる売上高経常利益率５％（２００９年度）など同社が順調に業績を伸ばしてきた自信が背景にある。 　しかし同社がこれまで中心的に出店してきた駅ナカは、東日本旅客鉄道傘下の紀ノ国屋（東京・港）も出店戦略を進めており、今後は出店余地が少なくなる可能性もある。 　今後も成長を続けていくためには、丸の内キャピタルと同じく三菱商事系の小売りや卸などとも連携し合って、出店戦略や商品調達など物流面で協力できるかどうかが鍵となりそうだ。

ロレアルＣＥＯジャン―ポール・アゴンさん―美の革新日本が司令塔

世界最大の化粧品メーカー、ロレアルのジャン―ポール・アゴン最高経営責任者（ＣＥＯ）がこのほど来日。東日本大震災で消費の風景が変わったといわれる中で化粧品や美を求める姿勢は変わっていないことを改めて強調した。日本をアジアの司令塔と位置付けるその意義について聞いた。 　――来日の目的は。 　「震災が起きる約２週間前に日本を訪れていました。あのような悲劇に日本が見舞われたことに心を痛めていました。これは世界のロレアル従業員の気持ちです。震災後は１日に３度も日本に連絡を入れて状況の把握に努めるのとともに、一日も早く立ち直ってほしいと励ましてきました。それにしても日本の皆さんの力強い意志には敬服します」 　「世界のロレアルの従業員の気持ちを日本に伝え、責任ある企業市民として、私たちが連帯して支援を必要とする人たちのためにアクションを起こすための来日です。例えば被災された皆さんへの無料のヘアカットサービスなどを通して東北のために価値ある貢献を続けていきたいです」 　――消費の風景は変わったと思いますか。 　「それよりも良質で、合理的で、理にかなった価格に対する意識が強まったと考えています。高級ブランドのランコム、ロレアル、ヘレナ・ルビンスタイン、イヴ・サンローランなどへの購買意欲は強いです」 　――日本の百貨店の位置付けは。 　「百貨店の市場規模は縮小していますが、大切な販路で、独特の雰囲気を醸し出す場所に変わりありません。わくわくさせ、魅力的で、そこに行きたい気持ちにさせる力が百貨店にはあります」 　「最近、日本では博多や大阪の大都市のターミナル駅に隣接する大きな百貨店が相次ぎ、開業や増床をしています。そうした百貨店は次世代の若い消費者をとらえようとする姿が感じられます。成長するために新しい世代へ新しいファッションや新しいブランドを提供していますね。我々のアメリカの自然派化粧品ブランドのキールズは日本のお客さんにも受け入れられています」 　「日本は世界の中で先を行く存在です。生活水準、技術革新などロレアルにとって戦略的な位置づけであることに変わりはありません。世界で最も目が肥え、いろいろなニーズを持っており、それに対応することが求められています。ロレアルグループにとって日本はベンチマークなのです。新しいトレンドやアイデアを新しい組織で新製品を作り上げています。イノベーション（革新）の場所です」 　「日本で生まれて世界で大成功を収めた商品は多いです。メイベリンのウオーターシャイニー、リップスティック。ランコムもあります。シュウウエムラもそうですね」 　――化粧品の世界の革新とは。 　「消費者にとって『ビューティー（美）』は永遠の課題です。いつもいい商品、満足を求めます。全売り上げに占める新製品の比率は１５％にもなっています。安全性、効率性、パフォーマンスの面からも新しく、そしてこれまでと違うモノをつくり出していくことです」 戦略はシンプル 新興国でも１位 　――昨年、日本でアジアの研究開発を統括するようになりました。 　「今、日本の研究開発の拠点には６カ国の人たちが働いています。ロレアルの強みはチームで仕事をすることです。人をベースに考えて、個々の才能を引き出していくのを得意とした独特な組織です。これはロレアルの哲学でもあります。多様性の中からオリジナルなモノをつくり上げていきます。こうした柔軟性のある組織を世界に広げてきました。生物学的にいえば、常に変化に合わせて対応していく柔軟で有機的な組織です。研究開発費は毎年２ケタ増で推移しています」 　――新興国への取り組みは。 　「戦略はシンプルで、ナンバーワンになることです。たくさんの消費者がいるので大きなチャンスととらえています。中国では年率１５％、インドでは３０％も伸びています。ただ消費環境はとても複雑です。グローバリゼーションは世界で同一商品を売ることを意味しますが、化粧品の世界はそうではありません。インドではマス市場向けのガルニエが成功していますが、高級ブランドは時間がかかります。ニーズ、ウオンツ、生活様式、そして見る夢も違います」 　――買収したいブランドはありますか。 　「頭の中にはありますよ。グローバルブランドにしなければなりませんので厳密に選択しています。日本企業があるかどうかは言えません」 　――ネット通販は。 　「日本は今年、ネットの売上高構成比が４％で推移しており、昨年よりも伸びています。危機に強く、パイロットカントリーだとみています。中国でも始めていますが、インドは物流体制等の課題がありまだ手掛けていません」 　――日本は暑い夏になっています。 　「暑い夏に対応できるような提案をすばらしい日本の女性にしていくつもりです」 　Ｊｅａｎ－Ｐａｕｌ　ＡＧＯＮ　１９７８年に仏ロレアル本社に入社。ギリシャ、ドイツなど海外子会社の社長を歴任し、海外での豊富な経験を持つ「国際派」。最大市場の米国での成功を経て、２００６年ロレアルグループ５代目社長兼最高経営責任者に就任。０７年、仏政府よりレジオン・ド＝ヌール勲章のシュバリエ章を受章。