正論貫き、造り酒屋変革―枡一市村酒造場のセーラ・カミングス氏

　異端者のリーダーが「伝える力」を発揮し、組織を大きく変えることがある。枡一市村酒造場の代表、セーラ・マリ・カミングス（４４）もそんな１人だ。１９９４年に長野県小布施町に移り住み、廃業しかかっていた造り酒屋を再生。どんな抵抗にあっても「正論」を説き続け、保守的な山あいの町を年間１２０万人が訪れる観光地に変えた。（１面参照）
　「マラソン大会は中止」。２０１０年、セーラが代表を兼務する企画会社に、町の医療部からこんな通達が届いた。毎年７月に開く「小布施見にマラソン」の応募者が８千人を上回る規模に拡大し、参加者が熱中症になるのを懸念した町がストップをかけた。
　セーラのもとで働いていた村石忍（３９）は時期をずらすかどうか迷った。だが、セーラはよどみない日本語でいつもの言葉を繰り返した。「７月開催には意味があります。小布施や近隣の町の住民は農家が多い。田畑の仕事が忙しい春や秋は参加できないでしょう」
　小布施見にマラソンは「皆が楽しみながら町の経済を動かすイベントをつくろう」という趣旨で始めた。時期をずらせば地元の人たちは選手としてもスタッフとしても参加しにくくなる。目的をぼかしてはいけない。
　ではどうするか。村石が困った顔をしていると、「熱中症が起きない仕組みにしましょう。給水所を増やしましょう」。できない理由よりも、まずやれる手段を考えるのがセーラ流だ。町の会合に顔を出し、ひまわりのような笑顔で思いを語り、給水所設置のために必要なボランティアになってほしいと訴えた。結局、給水所は７割増の３５カ所に増え、町の医療部も開催を認めた。
◆「ヒント与える先駆者」
　村石はセーラを「ヒントを与えてくれる先駆者」と形容する。セーラはまるで詩（うた）のようにやわらかな語り口で正論を何度も何度も繰り返す。そして実現のために自ら最初に動き、手本を見せる。その姿が村石のようなフォロワー（追随者）を生む。
　セーラのリーダーとしての基礎は枡一市村酒造場で築かれた。留学生として大阪に住んだセーラは一度米国に戻った後、長野で就職した。そのときの知人に造り酒屋を仕切っていた市村次夫（６４）を紹介された。
　当時、市村は酒造場の将来像を描けずに迷っていた。二百数十年続く酒蔵ながら、売り上げの大半はビールなどの仕入れ品。「手を入れてダメならいっそ辞めるか」。そんな雰囲気を察したセーラは市村に意見した。「なぜここでしかできないこと、ここにしかないものを自らなくすのよ」
　セーラにとって造り酒屋は日本の貴い伝統だった。小布施の町に外国人を呼び込む力になる。「誰かが何とかしなければ」。これが正論を語り続けて人を動かすセーラ流の出発点になった。
　再建策の一環で浮上した酒蔵のレストランへの改装では「レトルトでごまかすのはおかしい」と指摘。厨房（ちゅうぼう）をしつらえ、内装にもこだわろうと、香港に住む米国人建築家のもとへ飛んだ。木おけで仕込む酒の復活も提案した。
◆よそ者の立場から意見
　保守的な造り酒屋で、何にでも口を出すセーラを良く思う人はあまりいなかった。しばらくは自分で提案し、作業も自分でこなした。「よそ者だから意見しやすいこともある。迎合する必要はない」。異文化の人間だという割り切りがセーラに正論を貫かせた。
　信念の強さに、頑固な職人たちも心を打たれた。最後に市村が「彼女に任せてみよう」と話し、セーラ主導の改革が本格始動する。木おけ仕込みの復活でセーラに最も協力したのは、若き日の経験を覚えていた大とうじの遠山隆吉（８６）だ。やがて商品力が高まり、売上高に占める自社製品の比率は改革前の１割から８割に増えた。
　枡一市村酒造場から車を３０分ほど走らせた集落。セーラは今、ここで農業・限界集落の再生事業に取り組んでいる。「ここに自然と共生するコミュニティーが復活します」。雪景色のなかにあったのは半壊した家屋だが、セーラには将来の姿が見えている。
　実際の修復作業をするのは建築やデザインを学ぶ若者たち。「農村風景、田園風景はここにしかないもの。だから守り育てていく」。セーラが示す夢と目的の実現を目指し全国から若者が集まってくる。セーラは「私が小布施にきてもうすぐ２０年。次の２０年につなげなければいけない」と話す。次の世代を育てるためにこれからも正論を説き続ける。

ブランド死守したネスレ――原則貫くグローバル経営を

　サントリーホールディングス（ＨＤ）は中核会社のサントリー食品インターナショナルを、年内にも上場させる。狙いは世界市場で成長するための資金調達。そんなサントリーＨＤが、グローバル企業へ脱皮するための指標としているのがネスレだ。
　ネスレは世界１４０カ国以上で事業を展開し、年間売上高は７兆円を超える。歴史を感じさせるエピソードも多い。スイス本社の経営会議には、紀元１０００年から２０１２年までの国別の国内総生産（ＧＤＰ）の表が出てくる。
　ネスレの日本進出は今年でちょうど１００年。インドや中国もほぼ１世紀だ。日本法人のネスレ日本（神戸市）には労働組合もあり、平均勤続年数は長い。雇用のあり方は日本企業的だが、ビジネスのやり方は日本離れしている。
　数年前、ネスレ日本はイオンと大げんかした。イオンがプライベートブランド（ＰＢ＝自主企画）でネスレのチョコレート菓子「キットカット」に似た商品を発売し、大量に陳列した。しかもその横に本物のキットカットをわずかな量だけ並べていたのだ。
　ネスレ側はこの「仕打ち」に激怒。イオンは売上高の約１０％を占める最大の販売先だったが、一切の販促費を止めた。イオンにおけるキットカットの販売は減少。ネスレ日本の売り上げも落ち込んだが、平然とこう言い放った。「キットカットは中身をＰＢと入れ替えたとしても必ず売れる」。その価値がわかっていないことへの抗議だった。
　「本物のブランドは味と品質に優れるだけでなく、消費者の感情に入り込んでいる」とネスレ日本の高岡浩三社長は話す。グローバル成長には世界共通のメガブランド商品が不可欠。それを育てるには時に販売減のリスクを冒してでも、ブランド価値を守るこだわりが必要というわけだ。
　日本企業の商品が味や品質で劣っているわけではない。だが毎年大量に商品を出し、短期間で店頭から消えていく。生産と販売はあってもいまだに商品を消費者に根付かせるマーケティング力が弱い。世界どころか、国内でもブランドは育ちにくいのが実情だ。
　ちなみにイオンとはその後、関係を修復した。イオンもこうした経験をへて「メーカーブランドの類似品だけではＰＢは成長しない」ことを理解した。ＰＢの開発力が向上するきっかけになったという。
　ネスレ日本がブランドとともにこだわるのは利益率だ。同社では営業利益率が１０％に達しない事業は撤退の対象となる。
　洋風だしの「マギーブイヨン」は黒字だが、利益率の目標は未達。洋風だしとしてはブランド力のあるマギーをやめるのは消費者への不利益になる。そこでネスレ日本では今春から販売活動をすべて食品卸に移管することを検討している。営業費用を抑えて事業コストの圧縮につなげる考えで、やはり原則を貫く。
　ネスレの場合、自国市場の狭さが海外進出を促した。成長力は失っても日本は大きな市場。居心地の良いホームグラウンドを離れ、いかにアウェーでブランドを根付かせ、利益を上げるか。グローバル経営に挑む日本企業の課題だ。

ビール復興の夏トップに聞く（下）サッポロビール社長寺坂史明氏。

ビール系は定番に注力　ノンアルコールで首位狙う
　――東日本大震災で仙台工場（宮城県名取市）と千葉工場（千葉県船橋市）が一時操業休止になった。
　「両工場は当社の主力工場で、事業への影響は大きかった。だが、千葉工場に続き、仙台工場も５月からビールの仕込みを再開しており、供給体制は元に戻っている」
　――足元の販売状況はどうか。
　「家庭で飲む傾向が強まっている消費者をとらえ、『黒ラベル』の缶が好調で１～５月の累計で販売量が前年を上回った。コンビニエンスストアやスーパーでの存在感も高まっている。昨年は６月に売り出した夏季限定商品の『アイスラガー』は今年は震災の影響で７月発売になるが、期待している」
　――年初に年間のビール系飲料の販売を約２％増と予想していたが、実際の動向は。
　「７月までの天候や需要を見極めないと判断できない。ただ、３、４月に供給が十分できなかった影響を年間で取り戻すのは容易でない。少なくとも年間で前年並みの販売を狙っていきたい」
　――現在の重点商品は。
　「『プレミアムアルコールフリー』だ。震災５日後の３月１６日発売で広告や販促ができずに困ったが、その後、品質が評価されて販売が好調だ。年内の販売目標を当初の２倍に上方修正した。『飲みながら刺し身を食べられるノンアルコールビールを』と、開発担当者に指示した通りの商品になった。麦芽やホップのしっかりした味が特徴だ」
　「ノンアルコールビールはもっと市場が広がる可能性があり、改めて販促策を練り直す。『この市場でチャンピオンを目指そうよ』と社内で言っている」
　「ただ、『プレミアムアルコールフリー』のように新しい土俵で戦える商品は別として、ビール系飲料では原則、新商品はつくらなくていいと言っている。当社は『黒ラベル』や『エビス』、『麦とホップ』という定番に集中して、鍛え直す。期間限定の新商品で将来のニーズを探る試みを続けることは大切だ」
　――業界では販売に占める第三のビールの構成比が高まっている。
　「冷静にみないといけないところだ。ビールや発泡酒から第三のビールに需要がシフトしているといっても、一方では新ジャンルから、ワインとか焼酎、（チューハイなど）缶の低アルコール飲料に需要が流れていっている。『家飲み』で飲まれる酒類は多様に分化しており、当社も洋酒などを含めて備えたい」
　――サッポロホールディングスと経営統合したポッカとの共同商品開発は。
　「ぜひやりたい。清涼飲料でユニークな商品をつくっているポッカ社と一緒になることで、当社の酒類の開発の自由度も高まる。ビール市場が厳しいなか、ハイブリッドな感覚で、異質の知恵を合わせながら、新しいものを生み出す姿勢が大切だ」

供給量確保、商戦熱く――キリン、松沢社長（ビール復興の夏トップに聞く）

のどごし・淡麗好調　主力品集中へ
　――ビール系飲料の販売状況をどうみる。
　「震災で一時出荷が滞るなど業界全体に影響があったが、落ち着いてきた。店頭をみると悲観するような動きではない。家庭用は堅調で、あとは業務用の立ち直りが課題だ。節電に伴うサマータイム制など、人の生活・行動が大きく変化する。暑いときを快適に過ごせるような提案をしたい」
　「主力ブランドの『のどごし〈生〉』『淡麗グリーンラベル』が非常に好調で、消費者に定番回帰の傾向もありそうだ。新商品では発売直後に震災が起きて販売を休止した『濃い味・糖質ゼロ』などを６月下旬から売り出す。ただ、マーケティング費用も定番品への集中度を上げる方針でやっている。震災が起き。この方向にさらに進んだ。もちろん新たなカテゴリーを創出できるような新商品には力を入れる」
　――夏の生産体制は。
　「仙台工場以外の増産で対応する。東京電力管内以外の工場も、１５％程度の節電をしながら安定供給できるようにする。日曜日の製造のほか、商品製造以外の作業はすべて深夜から早朝にまわすとか、当然、空調・照明の削減は徹底する」
　「震災で休売していた『ストロングセブン』と『円熟』を販売終了とすることにした。これは仙台工場が稼働していない中で商品の種類を絞ることで、主力品を安定供給することがメーカーの責務と考えたからだ」
　――横浜工場に大型の自家発電設備がある。さらに設備増強の計画は。
　「ほとんどの工場はバイオガスを使った発電装置をもつ。中長期にわたるかもしれない節電要請にどう対応するか。自家発電の増強や省エネ設備の導入をさらに考えていく必要がある」
　――「一番搾り」などキリンブランドを海外で展開する業務が今年、持ち株会社からキリンビール社に移った。
　「現地工場で委託生産している欧州と米国は非常に好調だ。ロシアは一番搾りの委託先を（大消費地に近い）モスクワ郊外に移した。材料も麦１００％に切り替え、販売を強化する。アジア各国への輸出も加速したい。世界での事業展開は国内の人口減への対応だけでなく、外国で働ける人材のトレーニングの場を増やす意味でも重要だ」

供給量確保、商戦熱く――アサヒ、小路次期社長（ビール復興の夏トップに聞く）

　ビール業界で激しくシェアを争うアサヒビールとキリンビール。アサヒは福島県本宮市、キリンは仙台市内の工場が被災して、ともに秋までは稼働できない。だが両社のトップは電力業界の節電要請に応じながら、他工場の増産によって夏商戦には十分な商品量を確保できると強調した。
ドライにこだわり　鮮度・温度次は感度
　――震災は今年のビール市場にどう影響する。
　「年間では昨年とあまり変わらず、市場規模は前年比２～２・５％マイナスで落ち着くのではないか。当社調査でも原発事故などで消費者の安心・安全への意識は従来以上に高く、定番回帰につながるだろう。（５月に割安な第三のビールの出荷が急伸したが）ロングセラーの通常のビールの支持はむしろ高まり、第三のビールが急増する年にはならないとみる」
　――西宮工場の閉鎖を来夏に延ばし、福島の再稼働は秋に延期した。今夏の生産計画に変化は。
　「消費動向は読み切れないが、最盛期に前年比１割増の供給体制を組むのは変わらない。関西でも電力不足の問題が出てきたが、夜間や休日に生産や作業をシフトするなどで対応する。外壁が壊れている福島工場は焦らず安全を担保して復旧に取り組む。放射能検査機も入れ、水など材料も調べているが問題はない」
　――新アサヒビールの経営方針は。
　「トリプルＳに重点を置く。Ｓの意味はまずは『創造』そして『新価値提案』。国内のものづくりと販売を担う当社は、消費者の潜在ニーズを具体化する商品を生み出す創造が最大の使命。時代とともに変わる消費者の価値基準にあった提案が大切だ。さらに商品を通じて『信頼・親近感をもてる経営』を目指す」
　――業界はビール類以外の強化を急いでいる。
　「もちろんウイスキーや焼酎などにも力を注ぐが、まずはビール類にこだわりたい。当社のシェアが３７％といっても、かつてキリンビールは６０％を超えていた。過度なシェア競争をするつもりはない。新市場をつくり出し、開拓できる」
　――スーパードライの伸びをどう持続する。
　「発売２５年目だが顧客満足をさらに追求する。『鮮度』に加え昨年は氷点下に冷やして飲む『温度』の提案で販売を伸ばした。今月銀座に開いた『エクストラコールドＢＡＲ』は２年目も好調だ。次は『感度』がキーワード。価値観が変化する消費者の五感に的確に訴えてブランドを高めたい」

ビール復興の夏トップに聞く（上）アサヒ小路次期社長、キリン松沢社長。

アサヒ　小路次期社長　「定番回帰で好機」
キリン　松沢社長　「商品、より厳選」
　工場停止や缶の資材不足など東日本大震災で多方面に影響を受けたビール業界。３カ月が過ぎ、年間最大の夏商戦に突入した。少子高齢化によるビール系飲料の市場縮小に加え、消費の冷え込み懸念や工場への節電要請など、新たな課題をどう乗り越えるのか。持ち株会社傘下でビール・酒類を担う事業会社４社のトップに戦略を聞いた。
　ビール系飲料で昨年国内シェアトップのアサヒビール。今年７月の持ち株会社移行に伴い事業会社、新アサヒビールの社長に小路明善常務が昇格する。「消費者の好みはロングセラー商品や定番品に回帰している。スーパードライをさらに伸ばすチャンスだ」。小路氏は業界トップブランドで同社のビール系飲料販売の７割を占める「スーパードライ」の拡販に注力する考えを示した。
　アサヒに比べ酒類の品ぞろえが多様なキリンビールは、震災で販売を休止・延期していた第三のビール「濃い味〈糖質ゼロ〉」やチューハイ「氷結」の新商品を６月下旬に投入、攻勢に出る。ただ松沢幸一社長は「販売数量稼ぎの新商品を次々と出すのはやめる」と述べ、一段と厳選して需要を創出できる分野に絞り込む考えを強調した。