名経営者に学ぶ仕事術（９）金川千尋氏（信越化学工業会長）の巻。

　Ｍ＆Ａ（企業の合併と買収）をうまく活用すれば、新市場開拓や新技術の取得といった事業展開を加速させられる。ただやり方を間違うと、買収した先が離反し、資金を浪費しただけといったことになりかねない。異なる企業同士を融合させ、信頼関係や相乗効果を築くのは一朝一夕にはできないものだ。
　私もかつて子会社の合弁化や株式譲渡を担当したことがある。株式の譲渡先企業のトップの考え方と、子会社の経営方針や風土とを摺り合わせるのに苦労した。ここで対応を誤ると、せっかくの有能な人材が退職したり、優良な取引先を失ったりすると考え、細心の注意を払った。
　塩化ビニール樹脂で世界首位を走る信越化学工業会長の金川千尋は、Ｍ＆Ａを会社の成長にうまく生かした名経営者のひとりだ。塩ビパイプ大手の米ロビンテックと合弁会社の米シンテックをつくり、その後、同社を完全子会社にして塩ビ製造で世界一の企業に育て上げた。シンテックは今も信越化学の大黒柱になっている。
　金川は東京大学を卒業後、極東物産（現三井物産）に入社。その後、信越化学に入り海外事業部で大活躍した。飛躍のきっかけになったのが、シンテックの設立だった。
　金川の側近だった信越化学元常務、金児昭の著書によると、金川はＭ＆Ａを行う際に「敵対的Ｍ＆Ａは絶対にやらない」と決めていた。経営不振に陥ったロビンテックの持ち分を買い取る交渉を進めているときにも、シンテックの取引先や従業員との信頼関係を築く努力を怠らなかった。取引先や銀行を訪問し、誠実に話し合い業務の継続を確認。従業員には「解雇は絶対しない」と強調した。
　金川のすごいところは、合弁解消の相手であるロビンテックからも厚い信頼を得ていたことだ。シンテックを完全子会社にしたころ、製品の販売に苦労した。ここで助け舟を出してくれたのが、ロビンテックのナンバー２だったエド・エルジンだった。このときの様子を「私の履歴書」で次のように語っている。
　「資本関係が切れてからもしばらくロビンテックはシンテックの大口顧客だったのである。エルジンさんのオフィスを訪ねて雑談していると、彼は最後に鉛筆をなめなめ、貨車で数十台分の塩化ビニールの大口注文をくれた。エルジンさんとは夫婦ぐるみで長いお付き合いになった」（０６年５月２２日付日本経済新聞）
　その後、金川はシンテックの社長となり同社の成長を加速させる。金児の著書によると、シンテックは０７年１２月期の予想段階で、従業員２３０人ながら２３０億円の純利益を上げる高収益企業になっていた。従業員のほとんどは工場で働き、営業担当はわずか８人。経理・財務担当者は２人で、金川の秘書を務める米国人女性が代金の回収業務を兼務するなど、徹底した合理化を進めた結果だった。
　企業の本当の強みは財務諸表だけでは見えないもの。事業の将来性、経営者と従業員の質、ブランド、特許、銀行を含む取引先との信用など、企業の経営資源は多岐にわたる。Ｍ＆Ａを手掛ける際には、経営資源のすべてを知り、それを失わないよう周到に手を打つ必要がある。金川がシンテックを順調に伸ばせたのも、同社の経営が安定するように買収前に環境を整えていたためだ。
　せっかくＭ＆Ａをしても、買収した企業の資源が減ってしまっては元も子もない。まずは友好的に取り組むことが何より重要だろう。

電波通す遮熱フィルム、コニカミノルタ系、赤外線９割カット。

コニカミノルタホールディングス傘下で機能性フィルムなどを手がけるコニカミノルタアドバンストレイヤー（ＡＬ、東京都日野市、白木善紹社長）は金属を含まない薄膜を使い、赤外線や紫外線を９０％以上カットする遮熱フィルムを開発した。窓ガラスに張ると携帯電話などの電波を妨害せずに日差しを遮ることができる。まず自動車向けに実用化し、２０１３年春に海外で発売する。 　開発した「ＩＣＥ・μ」は厚さ約５０マイクロ（マイクロは１００万分の１）メートルの樹脂フィルムに、光の屈折率が異なる厚さ数ナノ（ナノは１０億分の１）メートルの透明な膜を複数重ねた。一般の可視光線を７０％以上透過させつつ、熱の原因となる赤外線を約９５％反射し、日焼けの原因となる紫外線の大半を減衰させる。反射膜は金属類を一切含まない。 　一般の遮熱フィルムは反射層に金属を含むため、自動車の窓ガラスなどに張ると車内で使う携帯電話などの電波も妨害してしまう課題があった。赤外線の反射率を高めるには金属の比率を増やす必要があるが、可視光線の透過率も下がってしまい、夜間などに視界を妨げる問題もあった。 　新製品は反射膜に金属を含まないため電波を妨害しない。異なる屈折率の層の組み合わせで特定の波長の光だけを反射するので、赤外線の反射率を高めても可視光線の７割程度を透過でき視界を妨げない。コニカミノルタが手掛けていた写真フィルムの生産技術を応用でき、安価に大量生産できるという。 　まず自動車の窓ガラスに使う遮熱フィルムで実用化する。携帯電話などの通信を妨害しない利点を強調し、中国などアジアの新興国で販売を始める考え。日本や米国などの先進国では、利用者がフロント、サイドのガラスに遮熱フィルムを張ること自体が違法となるケースがあるため、まず自動車メーカーに安全性の検証を働きかける。 　コニカミノルタＡＬでは、世界の遮熱フィルムの市場規模が１１年の２５００億円から２０年に３８００億円に拡大するとみている。アジアを皮切りに将来は他の新興国や先進国などにも販路を広げるほか、住宅やビルなどの窓ガラス向けなどへの応用を目指す。

コメット社長鈴木摂氏―素材開発の独自装置外販

　卓越した技術を持っていても稼げないベンチャー企業――。素材開発を請け負うコメット（茨城県つくば市）も例外ではなかった。独立行政法人の“お墨付き技術”を抱えながら赤字続き。２年前に社長に招かれた鈴木摂（６０）は先端技術の流出を恐れず、社内だけで使っていた装置の外販に踏み切る。「レーサーにしか運転できないＦ１カーじゃ駄目なんだ」
　コメットは２００７年に産声を上げた。物質・材料研究機構と東京工業大学が培った「コンビナトリアル」という物質融合技術の独自手法を、大きなビジネスに育てるつもりだった。
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　コメットは通常、３カ月かかる素材開発を３日前後で終わらせる。いくつもの材料を重ねて、最も薄い場合で０・２ナノ（ナノは１０億分の１）メートルの膜に仕上げ、配合が異なるポイントを約３００カ所つくり、その性質を一つ一つ調べあげる。つまり１枚の膜をつくるだけで、新しい素材に適した“材料のレシピ”を探すことができるのだ。
　画期的な技術だが、設立から２年間は「開店休業」の状態が続いた。そこに０８年９月のリーマン・ショックが追い打ちをかけた。
　大学の同窓でコメット取締役の知京豊裕（５２）から誘われ、０９年２月に社長に就いた鈴木は、すぐに決断する。「素材開発の仕事を請け負うだけではなく、その技術を装置として売るべきだ」
　鈴木自身も技術にこだわってきたエンジニアで、装置を外販すれば技術流出のリスクがあることは百も承知。ただ、１０年以上、激しい受注競争を繰り返す半導体の量産装置に携わってきた。「完成された技術を持たない企業は存在意義がない。一方、技術はあっても、ビジネスができない企業は継続できない」
　鈴木の方針で、使いやすさと安全性に気を配った装置の開発が始まった。１年後の１０年夏に売り出した第１号モデルは４０００万円近くと高価だったが、予想以上に売れた。もともと、コンビナトリアルへの関心は高く、大手メーカーや大学から引き合いがあった。「商談が次々と舞い込み、休む暇がなくなった」
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　１０年度のコメットの売上高は、０９年度の７倍にあたる約７０００万円となり、最終黒字も達成した。収益がしっかりすれば、取引先の不安も減る。茨城県などが出資する官民連携ファンドも出資したため、素材開発の依頼も増えた。１１年度の売上高は１億円の大台を突破する見通しだ。
　わずか２年で成果を出した鈴木だが「マネジメントは勉強中」と控えめ。ただ、「まじめに取り組んで顧客の信頼を得る――。それを続けていれば会社は自然に大きくなっていく」と確信する。「本来、技術屋は楽天的だ。みんな、できると思って技術開発に打ち込む。そんな人々が安心して働ける環境を整えたい」
　コメットの使命については「日本の素材開発を支えること」とズバリ。鈴木は半導体の量産装置開発に携わり、日本の栄光と衰退を目の当たりにした。「同じ失敗は繰り返したくない」

イビデン社長竹中裕紀氏―携帯ＩＣ基板、海外生産も

　イビデンの竹中裕紀社長は、スマートフォン（高機能携帯電話）などに使う高付加価値な基板の需要動向について強気の見通しを示す。サプライチェーン（供給網）の寸断リスクを避けるため、生産地域の分散も視野に入れている。
海外の需要旺盛
　――生産や販売などで東日本大震災の影響は。
　「原材料調達で震災直後は影響が多少あった。当社に大きな支障は出なかったが、国内景気のマイナス材料にはなる。２０１２年３月期の上期は平時に比べ電子部品の需要が伸び悩みそうだ。連結売上高で１５０億円ほど下振れするとみて業績予想に織り込んだ。震災の影響は秋口には一服すると思う。通期で純利益は前期比１９％増、売上高は１０％増を見込んでいる」
　「設備投資計画も変更はない。前期比１６％増の７００億円を計画しており、リーマン・ショック前の水準に回復した。電子部品では主にスマートフォン向けやタブレット端末向け部品の生産・販売強化に充てる」
　――携帯電話向け製品などの世界需要の見通しは。
　「今期も新興国が成長をけん引するが、パソコン向けは伸び悩みそうだ。しかし世界はＩＴ（情報技術）機器で結ばれ、新興国の成長は止められない。多少の踊り場があっても来期以降の成長は続くだろう」
　――スマートフォン向け製品が大きく伸びそうだ。
　「電子部品部門のうちスマートフォンやタブレット端末に使うプリント基板やＩＣパッケージ基板が、今後２～３年の当社の成長を支えることは間違いない」
　「プリント基板は青柳事業場（岐阜県大垣市）や中国・北京工場に加え、マレーシアの第１工場で今春に生産を始めた。来年夏に第２工場も立ち上がり、需要増に対応する体制が整う」　「ＩＣパッケージ基板については当面、河間事業場（岐阜県大垣市）の設備増強でしのぐつもりだ。ただ、顧客企業が震災後、１カ所で集中生産している製品の調達リスクに懸念を強めており、海外での生産拠点を探しているところだ」
節電対策を推進
　――電力不足の対策は。
　「中部地方が計画停電に陥らないように最大限協力したい。当社の使用電力は自家発電の水力、火力が各３分の１で、残りを中部電力から買っている。自家発電設備は夏場に最大出力を発揮できるよう念入りに保守・点検している」
　「前期に５％の省エネを実現したが、今期もさらに５％の削減を目指す。照明をＬＥＤ（発光ダイオード）に交換し、クリーンルームの空調効率も改善する。以前から取り組む夜間や土日の集中操業も今年は徹底させたい」＝随時掲載
　民間調査会社によると、２０１１年度の携帯電話出荷は、２台に１台がスマートフォン（高機能携帯電話）になる見通しだ。イビデンは付加価値が高いスマートフォン向けのＩＣパッケージ基板やプリント基板を成長のけん引役と位置付け、力を入れている。
　ただ、技術の最先端分野でもあり、世界需要の急変動リスクも抱えている。シェアや収益力の向上を追求するうえで最適な生産地や仕様の選定、投資のタイミングなど高度な経営判断を迫られている。

第３の収益源模索、ＪＳＲの新中計、小柴社長に聞く―Ｍ＆Ａにも５００億円。

ＪＳＲが２０１１～１３年度の中期経営計画をまとめた。石油化学やファイン（半導体・液晶材料）事業に次ぐ第３の収益源を早期に育成して経営体質を強化する。Ｍ＆Ａ（合併・買収）にも５００億円を用意し、医薬分野などで案件を積極的に発掘する。小柴満信社長との一問一答は次の通り。 　――中期計画の土台となるテーマは。 　「２０年度にありたい姿を想定し、それを達成するための最初の３カ年と位置付けた。１３年度までの連結売上高で（１０年度比で約３割増の）４５００億円、営業利益は（約５割増の）６００億円以上を目指す。２０年度までに（現在の約２・４倍の）時価総額１兆円を達成したい」 　――具体策は。 　「第３の収益源の候補として、３つの『戦略事業』がある。過去２年間でも育成してきたが一番先に成果が出そうなのが精密材料・加工だ。スマートフォン（高機能携帯電話）などに使うタッチパネル用の導電膜付きフィルムは、１１年度中に韓国での生産量を約３倍に増やす」 　「環境・エネルギーでは蓄電装置などに使うリチウムイオンキャパシタなどが有望だ。メディカル材料は診断薬材料などを伸ばす」 　――Ｍ＆Ａはどんな分野を目指すのか。 　「設備投資の１３００億円とは別枠で５００億円程度を用意する。現時点で目ぼしい案件はないが、当社が比較的手薄なメディカル分野などが中心となろう。石化やファイン事業を含めて業界再編には常に関心を持っている。機会があれば積極的に検討したい」 　――既存の２大事業はどう伸ばすのか。 　「グローバルな競争力を持つ製品は市場の２倍以上のペースで成長を目指す。例えば、石化事業のうち低燃費タイヤ用で世界シェア首位の高機能合成ゴムは１３年にタイの合弁工場が稼働する。３カ年の売上高の成長率は年平均で２７％を見込む」 　「ファイン事業のうちレジスト（感光性樹脂）など半導体材料は、回路の微細化や素子（チップ）の積層化に対応した高機能品で年平均１５％の成長を目指す」 　――震災で合成ゴムを生産する鹿島工場（茨城県神栖市）が２カ月以上、停止した。 　「原料の供給元である三菱化学の鹿島事業所の被災が大きかった。ただ自動車の窓枠などに使うＥＰＤＭ（エチレン・プロピレンゴム）は韓国のグループ会社からの代替出荷や在庫の放出でカバーし、必要最低限の量は供給できた。夏場の１５％節電も自家発電や作りだめなどで対応し、主要製品の生産にあまり影響はない」 　「今後も成長を続けるためには海外売上高比率は必然的に上がる。１０年度は４４％だったが１３年度は５２～５３％程度を見込む。２０年度には７０％くらいになるかもしれない」